Impresa sociale di comunità/Progettazione

In questo capitolo vengono forniti alcuni strumenti pratici, con qualche riferimento teorico, per agevolare il processo di pianificazione; tali strumenti vengono utilizzati per facilitare la costruzione del Business Plan del lettore. In tal modo il lettore potrà, passo a passo, inserire i dati che si riferiscono alla sua realtà per ottenere, una volta completato il capitolo, il suo Business Plan. Le sezioni che seguono fanno riferimento ad alcuni dei contenuti del Business Plan che consideriamo essenziali; tuttavia la struttura e le modalità di esposizione di tali contenuti sono indicative, in modo che i suggerimenti siano utilizzabili nelle specifiche realtà dei diversi lettori. Un aspetto che il lettore vorrà tenere in considerazione è che il Business Plan deve essere di facile ed agile lettura, in modo che ciascun utilizzatore possa agevolmente trovare le informazioni di cui necessita. In questo senso suggeriamo che venga adottata una struttura per sezioni, corredata da una chiara indicazione preliminare dei contenuti, che permetta di individuare immediatamente le parti di interesse, come per esempio l’analisi della fattibilità finanziaria oppure la valutazione dell’ambiente circostante l’iniziativa.

Introduzione ai prodotti, ai servizi e all'organizzazione che costituiscono il progetto

La pianificazione delle attività di un’impresa sociale ha molti aspetti in comune con la pianificazione per aziende commerciali. La ragione è insita nel fatto che le attività svolte nell’impresa sociale, così come in qualsiasi altra organizzazione, utilizzano risorse e le risorse sono – per definizione – limitate. Ne consegue che utilizzare le risorse al meglio garantisce la riduzione di sprechi (efficienza) e il migliore raggiungimento degli obiettivi (efficacia) siano essi sociali o di lucro.

Il termine attività è volutamente generico, in quanto uno sforzo di pianificazione è necessario tanto nel caso di startup, quanto nel caso di continuazione di operazioni tipiche di un’organizzazione; ugualmente, se l’organizzazione si sta espandendo, o diversificando, oppure si sta riducendo (razionalizzando, rifocalizzando), vi sono attività che devono essere pianificate.

Lo scopo primo del Business Plan è di convincere e convincersi. “Convincere” si riferisce a nuovi potenziali finanziatori, o nuovi partner, oppure nuova forza lavorativa volontaria o remunerata. “Convincersi” si riferisce ai promotori dell’iniziativa.

Attenzione particolare deve essere data a questa affermazione di principio, perché la preparazione dell’intero Business Plan, in ogni suo dettaglio, la terrà come punto di riferimento. In altri termini quando, nella preparazione del Business Plan, il lettore si chiederà se inserire o meno un certo dettaglio, se effettuare o meno un certo calcolo, se considerare o meno un certo scenario, la risposta potrà essere cercata rispondendo alla domanda:

Questo dettaglio, o calcolo, o scenario, è utile per convincere una persona terza all’organizzazione, della bontà dell’iniziativa? È utile per rinnovare l’entusiasmo di chi già opera nell’organizzazione?

In tal modo da un lato si otterrà di considerare i dettagli che hanno valore informativo e dall’altro si eviterà di appesantire il Business Plan con eccessivi ed inutili particolari.

Con il termine progetto, in questo capitolo, ci riferiamo a qualunque iniziativa che un’organizzazione intenda intraprendere con lo scopo di cominciare o espandere un’attività commerciale o sociale. Un’esemplificazione di quanto viene trattato in questa sezione è fornito dal caso, creato ad hoc, di un’associazione di volontari nel Comune di Milano.
Questo esempio serve a chiarire alcuni degli aspetti trattati nel capitolo. In sé non è esaustivo, né vuole esserlo. Inoltre determinate scelte sono fatte a titolo esemplificativo; ad esempio la forma giuridica prescelta di cooperativa è una delle possibili forme giuridiche a disposizione di chi promuove un’iniziativa sociale. Il lettore deve preparare il suo Business Plan basandosi sulle informazioni, sicuramente più dettagliate, relative alla sua idea di progetto.

La prima informazione che riteniamo debba essere fornita al lettore di un Business Plan è la descrizione del prodotto o servizio che si intende offrire. Tale informazione dovrà includere la descrizione:

1. fisica del prodotto o dell’esatta gamma delle attività che compongono il servizio;
2. dei beneficiari del prodotto o servizio e dei rispettivi bisogni che si cerca di soddisfare con il progetto;
3. la motivazione per cui si è scelto di soddisfare quei bisogni.

Nella presentazione dei beneficiari e delle motivazioni per cui si sono identificati i bisogni, è opportuno accennare a come è stata condotta l’analisi dell’ambiente, ossia in che modo si è giunti a questa scelta di beneficiari e dei loro bisogni. L’analisi più dettagliata dell’ambiente dovrà invece essere inserita successivamente.

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Una volta definito “cosa” (prodotto o servizio) è il momento di indicare “perché” si intende svolgere questo servizio o produrre questo bene. La visione, la mission e la strategia dell’organizzazione dovranno essere spiegate.

La visione è una dichiarazione di valori che l’organizzazione esprime come punto di riferimento morale, a prescindere dalle difficoltà pratiche che questa dichiarazione implica.
La mission è il documento attraverso il quale l’organizzazione afferma i valori della propria visione, gli obiettivi prefissi e le modalità attraverso le quali intende raggiungerli.

Infine la strategia è la direzione (come, dove e quando) che l’organizzazione intende prendere per poter dare luogo all’implementazione della mission.

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Quindi, l’organizzazione dovrà essere descritta nei suoi caratteri essenziali:

1. chi fa parte dell’organizzazione;
2. chi assume le decisioni e con quali modalità;
3. qual è la storia dell’organizzazione, progetti precedenti, successi ed insuccessi;
4. come l’organizzazione è normalmente finanziata e da chi.

Inserire i curriculum vitae delle persone chiave dell’organizzazione in un'appendice può essere molto efficace per rinforzare la credibilità del progetto e di chi lo propone.

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Quindi dovrà essere fornito un orizzonte temporale che indichi:

1. la tempistica per lo startup del progetto;
2. la tempistica per lo svolgimento del progetto;
3. quali prospettive ha il progetto dopo che sarà stato completato per la prima volta.

Per questo scopo l’utilizzo di diagrammi di PERT e Gantt è particolarmente efficace, in quanto il lettore del Business Plan può visualizzare lo svolgimento del progetto nelle sue varie fasi, mentre la prospettiva di quali evoluzioni può avere il progetto in futuro può avere un impatto efficace per “convincere” sulla validità di lungo termine del progetto.

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Infine, l’analisi ambientale chiuderà la sezione introduttiva del Business Plan, per dare legittimazione sociale all’idea proposta. L’analisi SWOT è di sicura efficacia per strutturare anche questa parte della presentazione, in quanto facilita la discussione di come l’ambiente influenza il progetto.

La tabella 5.1 può aiutare nella preparazione di una analisi di questo genere:

Punti di forza	Punti di debolezza	Opportunità	Minacce
In questa colonna va inserita una lista delle risorse che: (a) sono a disposizione dell’organizzazione, (b) sono utili per il progetto e (c) non sono facilmente ottenibili da altre organizzazioni.	In questa colonna va inserita una lista delle risorse che: (a) non sono (o sono scarsamente) a disposizione dell’organizzazione, ma (b) sono utili per il progetto e (c) sono disponibili per altre organizzazioni.	In questa colonna va inserita una lista dei fattori esterni all’organizzazione, che agevolano il successo del progetto.	In questa colonna va inserita una lista dei fattori esterni all’organizzazione, che ostacolano il successo del progetto.

Tabella 5.1 - L'analisi SWOT

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Analisi dei costi e benefici del progetto

I due aspetti fondamentali dell’analisi di costi e benefici sono: l’identificazione dei portatori di interesse e la preparazione dei budget.

Il primo aspetto è rilevante in quanto costi e benefici esistono solo in relazione ai diversi interessi che diversi individui hanno con riferimento al progetto. L’analisi è prevalentemente qualitativa, laddove i costi sono valutati in relazione all’impatto che hanno sull’interesse degli individui, più che quantificati monetariamente.

Una proposta di processo di analisi di costi e benefici è presentata in figura 5.5:

Processo di analisi di costi e benefici (Tradotto da Jensen L.M., Notes on the valuation of Government policy making, prepared at the Open University in 2005)

Il punto di partenza è la prima bozza del progetto che viene utilizzata per l’analisi dei portatori di interesse, ossia:

1. identificare gli individui/organizzazioni sui quali il progetto può avere un impatto;
2. valutare in che senso ed in che misura il progetto impatterà sui loro interessi;
3. valutare l’importanza dei portatori di interesse in relazione alla strategia dell’organizzazione.

Il passo successivo vede i promotori del Business Plan coinvolti nell’osservazione sul campo, ossia intervistando i portatori di interesse per verificare le ipotesi avanzate nella fase precedente. I portatori di interesse saranno anche coinvolti nella redazione di una nuova versione della bozza del progetto.

Effettuate queste fasi si cercherà di valutare i costi identificati in relazione a ciascun portatore di interesse ed i benefici, con l’obiettivo di considerare tutti gli aspetti insieme in un’unica valutazione, soppesando gli impatti sui diversi portatori di interesse con la loro importanza relativa.

Analisi della fattibilità del progetto

In termini economico-finanziari, un progetto è attuabile quando sia l’economicità sia la fattibilità finanziaria sono rispettate.

L’economicità si riferisce alla capacità del progetto di mantenere o incrementare il capitale a disposizione. Ciò significa che i ricavi ottenibili dal progetto devono essere almeno pari ad i costi (inclusi costi non-monetari come gli ammortamenti). Per comprendere questo aspetto bisogna fare riferimento ad alcuni concetti base della contabilità gestionale, senza peraltro entrare troppo nel dettaglio delle tecniche di redazione dei bilanci gestionali.

In primo luogo è necessario definire i ricavi come il valore riconosciuto da parti terze per la produzione immessa nel mercato da una organizzazione. Il riconoscimento di questo valore può avvenire da parte di chi consuma i prodotti o fruisce dei servizi, oppure da altre parti interessate a che altri consumino quei prodotti o fruiscano di quei servizi. In altri termini, che l’organizzazione riceva direttamente dal consumatore il pagamento di un prezzo (o tariffa) per il prodotto fornito oppure riceva un contributo da un altro ente per lo stesso prodotto, è indifferente: in ogni caso l’organizzazione può riportare di avere un “ricavo” da quel prodotto o servizio.

I costi, a loro volta, si riferiscono al consumo di risorse. In questo caso, il momento del pagamento è irrilevante; il momento in cui il costo viene creato e che deve quindi essere riportato è il momento del consumo della risorsa. Ciò significa che, in aggiunta ai costi di cui appare evidente l’esborso monetario come ad esempio bollette, fatture di fornitori, conti di spese varie, anche altri costi devono essere considerati. In quest’ultima categoria rientra, per esempio, l’utilizzo di un macchinario, che dà luogo all’ammortamento, ossia un calcolo puramente contabile del valore che il macchinario in questione ha ceduto all’organizzazione per la produzione di beni e servizi. La tecnica più comunemente utilizzata per il calcolo dell’ammortamento è rappresentata dalla seguente formula:

$A=\frac{V_i-V_f}{VEU}$

Dove:

$A$ = ammortamento annuo

$V_f$ = valore previsto del cespite alla fine del periodo di utilizzo

$V_i$ = valore del cespite al momento dell’inizio dell’utilizzo

$VEU$ = vita economica utile del cespite (o periodo di utilizzo se inferiore)

L’importanza di considerare anche i costi non monetari risiede nella loro rappresentatività dell’uso del capitale. Ciò ha due implicazioni importanti per la gestione dell’organizzazione:

1. si ottiene una visione più completa del valore delle risorse utilizzate che è alla base della valutazione dell’efficienza dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli progetti;
2. viene considerata la diminuzione del valore del capitale e, di conseguenza, la possibilità dell’organizzazione di proseguire nella propria attività in futuro.

Su queste premesse sarà possibile redigere conti economici preventivi sulla base di diversi scenari (normalmente uno previsto e due alternativi: ottimistico e pessimistico). Questi si chiamano budget flessibili e contribuiscono a dare credibilità alla proposta, in quanto dimostrano che i promotori sono in grado di agire anche se la realtà si discosta (in qualche misura) dai piani.

Un pareggio di tipo economico crea, normalmente, un surplus monetario: aggiungendo al surplus economico gli ammortamenti ed altri costi figurativi, si ottiene il surplus monetario. Ovviamente è possibile (e spesso avviene) che l’organizzazione ottenga un pareggio monetario accompagnato da un deficit economico. In tal caso significa che l’organizzazione ottiene entrate maggiori delle uscite, ma consuma più capitale di quanto ne produca.

A questo punto è opportuno considerare i flussi monetari su base mensile. Lo scopo di questa analisi è di valutare i fabbisogni (o le eccedenze) di liquidità alla fine di ciascun mese. Questo si chiama “budget di tesoreria”. Se, per esempio, la maggior parte dei pagamenti ricevuti avviene alla fine dell’anno mentre la maggior parte dei pagamenti effettuati avviene durante l’anno, è probabile che il budget di tesoreria dell’organizzazione mostri un fabbisogno finanziario, ancorché temporaneo. Se l’organizzazione fa fronte a tale fabbisogno con un prestito, incorrerà nel costo del prestito (figurativo se erogato a costo zero da un ente finanziatore).

Sulla base del budget di tesoreria, i promotori dell’iniziativa possono avere interesse a negoziare i termini di pagamento con i fornitori e con i finanziatori (o clienti se ve ne sono), in modo da minimizzare la necessità di ricorrere al prestito.

Tecniche di verifica e monitoraggio

Pur essendo un documento redatto a priori, ossia prima che il progetto abbia luogo, un Business Plan può ottenere maggiore credibilità se corredato di un sistema di indicatori di performance (vale a dire di ottenimento degli obiettivi). Le ragioni sottostanti questo suggerimento sono che, se i promotori dimostrano di avere un’idea chiara di come misurare l’ottenimento degli obiettivi:

1. dimostrano sicurezza in loro stessi e fiducia nel progetto;
2. eviteranno conflitti futuri con enti finanziatori su come valutare se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno;
3. saranno pronti a proporre nuove iniziative forti di una chiara rappresentazione dei successi ottenuti in passato.

Gli indicatori di performance devono essere “creati” sulla base di ciascun progetto, ossia devono riflettere le risorse utilizzate e gli obiettivi ambiti. Il nostro suggerimento, tuttavia, è che il Business Plan includa una gamma di indicatori che rispecchino la valutazione della performance a diversi livelli delle attività svolte per il raggiungimento degli obiettivi.

In questo senso suggeriamo di esplorare almeno le seguenti categorie di indicatori:

1. Indicatori in input: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono gli ammontare ed i valori delle risorse impiegate per ciascuna parte o fase del progetto. Come spesso avviene (soprattutto nel settore pubblico) questi indicatori sono utilizzati per riferire sullo sforzo che una organizzazione ha effettuato con specifici obiettivi. Sono indicatori con qualche valore informativo, ma non dicono nulla sull’ottenimento degli obiettivi.
2. Indicatori di processo: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sul rispetto della tempistica ed efficienza delle varie fasi del progetto. Ancora una volta vi è del valore informativo, ma manca la certezza del risultato ottenuto. Il loro valore risiede nel fatto che: (a) in caso di ottenimento dei risultati, rappresentano una buona base per la giustificazione dei costi e (b) in caso di mancato ottenimento degli obiettivi, con questi indicatori si può dimostrare se il progetto è stato eseguito secondo i piani, che a posteriori si sono rivelati non corretti. Anche questi indicatori focalizzano l’efficienza.
3. Indicatori di output: In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’ammontare di beni prodotti o servizi erogati. Questi indicatori servono a verificare se l’organizzazione ha effettivamente creato l’output pianificato. Si tratta di indicatori che si avvicinano al concetto di efficacia, seppure non ancora in pieno.
4. Indicatori di risultato: In questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sugli effetti dei beni e servizi per i consumatori e beneficiari. Questi indicatori abbracciano in pieno il concetto di efficacia interna, ossia valutano l’effetto sui diretti beneficiari a contatto con il (interni al) progetto.
5. Indicatori di effetto: in questa categoria rientrano gli indicatori che riferiscono sull’impatto del progetto sulla comunità servita e l’ambiente sociale circostante in senso ampio. Questi sono indicatori di efficacia esterna, ossia valutano l’effetto complessivo dell’iniziativa.

Trovare l’accordo a priori su una gamma di indicatori che rientrino in ciascuna di queste categorie dimostra la capacità di controllo che i promotori esercitano sulla loro iniziativa e sul processo che la implementerà.

Una volta completato il proprio Business Plan, il lettore dovrà esercitare uno sforzo di “distacco” dalla propria iniziativa e considerare se, sulla base dell’analisi condotta, l’iniziativa è davvero valida ed opportuna, oppure se si è piuttosto rivelata un sogno non realistico. In quest’ultimo caso, il lettore non si dovrà scoraggiare ma dovrà cercare di trasformare il “sogno” in un’iniziativa realizzabile, apportando le necessarie modifiche al progetto.

Spesso gli enti finanziatori richiedono che il Business Plan venga redatto utilizzando moduli prestabiliti, per standardizzare i loro processi di selezione. Suggeriamo comunque di preparare il proprio Business Plan secondo le linee delineate in questo capitolo. Sarà più agevole, poi, estrarre parti e concetti ed inserirli di volta in volta in diversi moduli richiesti da diversi enti.